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今天分享的书籍是《熵减》。
熵是来源于物理科学热力学第二定律的概念，热力学第二定律又称熵增定律。熵增表现为功能减弱直到逐渐丧失，而熵减表现为功能增强。熵的概念是贯穿任正非华为管理思想的精华。虽然华为是近两三年才开始讲熵，但成立30年来，华为的文化和制度一直都是符合熵理论的。
在任正非看来，所有的管理、经营的行为都是为了防止组织生命力的衰弱，抵挡组织从有序趋于无序，避免组织逐渐走向衰亡。
01、认识熵
在企业的发展过程中熵增是不可避免的，任何一家企业都是如此。而企业首先应该做的就是熵减，也就是增加企业的生命力。
华为30年来，从管理哲学到各项政策制定，包括业务战略、人才管理等方面，隐约契合着耗散结构的特征，提倡与外界积极开展物质、能量、信息交换的开放精神，不断通过多劳多得、破格提拔、人员流动、简化管理来打破平衡态，促使公司实现熵减，克服队伍超稳态、流程冗长、组织臃肿、协同复杂等大企业病，激发活力，走向持续的兴旺。
1、熵
熵的概念是由德国物理学家克劳修斯于年所提出。用于热力学第二定律，衡量体系的混乱程度，又称之为“熵增定律”。
讲的是自然社会任何时候都是高温自动向低温转移热量。一个封闭系统最终会达到热平衡，没有了温差，再不能做功。这个过程叫熵增，最后状态就是熵死，也称热寂。熵原本是热力学第二定律的概念，却被任总用于研究企业的发展之道，是贯穿任总管理华为的思想精华。
熵就是无序的混乱程度，熵增是世界上一切事物发展的自然倾向，即从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，所有系统最终都会走向平衡静止，即熵死。
对于企业而言，企业发展的自然法则也是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。因而，任总经常把华为和灭亡两个词关联起来就不足为奇了。从此，任总在考虑企业管理时，都会把熵增作为一个重要视角。
2、熵增
熵增就是功能减弱，如人的衰老、组织的懈怠等，价值创造乏力。熵减指功能增强，比如人通过摄入食物，组织通过建立秩序等，实现熵减，功能增强。
3、负熵
负熵是指能带来熵减的负熵因子，比如物质、能量、信息等，这些都是人的负熵，新的成员、新的知识、简化管理这些就是组织的负熵。
比如说华为公司倡导的“日落法”，每增加一个新的流程环节要减少两个老的流程环节，这些简化管理的动作，也是一种负熵。
熵的应用：
面对熵增的趋势，究竟如何对抗熵增，让世界有序繁荣、企业稳定发展呢？书中给出了答案那就是进行熵减。
1、只有开放的系统才能熵减
生命都需要新陈代谢，都是开放的系统，也都是典型的耗散结构。热力学第二定律是封闭系统的规律，避免熵死的方法之一就是建立耗散结构。
耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。
耗散结构有两个主要特征：
一是开放，系统内部和外部建立物质和能量交换，如果是一个孤立的封闭系统，那么熵增是必然的，如果系统能够对外开放，那么熵减就成为可能。
二是要打破平衡，形成运动张力。没有温差就没有风的流动，没有地势差就没有水的流动，不能打破平衡，内部就不可能产生张力，也就没有活力流动。
此外，耗散结构还有一个特征是非线性，业务环境诸要素的函数关系肯定是非线性的，非线性意味着要洞察技术突破、商业机会爆发等产业周期拐点和宏观经济周期拐点，调整资源配置策略，看准非线性的爆发点和塌陷点去踩油门、踩刹车。
举个例子：
我们每天去跑步锻炼身体，就是耗散结构。当我们的身体能量多了，把它耗散了，就变成了肌肉，变成有利的血液循环。当身体的能量消耗掉，就不会有各种疾病，例如，肥胖症、糖尿病等等。
就如地球没有太阳能量的输入，就不可能有合适的温度、水和生命，也就不可能有熵减的效果。任总说，企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。
2、负熵打破平衡，促进熵减
薛定谔将生命活力称为负熵，它使得自然万物与热力学的熵增反向运动。同理，企业要保持发展动力，需要依靠的就是人的生命活力。
比如移民机制。从人类历史上看，移民会给一个地方带来活力，中国最有活力的地方是深圳，因为深圳95%以上的人口都是移民。全世界最有活力的地方就是美国，美国聚集着来自全世界的优秀移民。美国最有活力的地方是西海岸，因为那里是新移民最多的地方。
3、引入的负熵要适量并且是高品质的
负熵不是越多越好，负熵的质量很重要。
比如，欧洲遇到的问题，如文化冲突、恐怖袭击，社会矛盾变得复杂等。如果欧洲吸收一些没有技能也不愿意奋斗的移民，不但产生不了熵减，反而会产生熵增。打破平衡也要合理和适度。
4、熵增和熵减此消彼长
宇宙、组织、生命的无效和有效都在平行展开，一个事物同时存在熵增和熵减，主要体现为矛盾的主要方面和次要方面的变化。生命可以衰老，也可以焕发新生，主要取决于你对于物质、信息、心理等方面负熵的引入，它们的质量决定了你是熵增还是熵减。
生命体之所以能够从伤病中恢复，企业之所以能从衰老中走向新生，都是熵减的效果。通过构建耗散结构，开放引入负熵流，远离平衡态，产生张力，通过负熵因子等元素的构建，最后产生系统熵减，就又能够重新有效地创造价值。
02、华为实践
无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，能量就无法做功，最终系统就会熵死，人、自然界都是如此。
比如，一杯加满冰的水，如果什么都不做，冰很快就会融化变成常温水。人也是一样，整天吃喝不锻炼身体，要健康长寿也是奢求。
任正非曾在年的“花园谈话”中描述过一个场景：封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部成为超级沙漠，最后生命就会死亡，这就是热力学提到的“熵死”。
在社会中任何事物都无法避免，如果企业不能持续创新和进步，很快就会被淘汰和死亡。
要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能；人的天性就是要休息、舒服，这样企业是无法发展的，只有激发出华为人的生命活力和创造力，才能得到持续发展的企业活力，我们来看一下华为活力引擎模型。
任总和思想研究院的同事们经过多次座谈，谈论了如何进行熵减。首先是开放，当然最重要的也是开放。为什么开放是基础呢？
比如：玻璃瓶里的昆虫，如果把盖拧住，无论昆虫如何努力，都是飞不出去的。热力学第二定律也指出，封闭的状态下必然熵死。
因此，活力引擎模型上面的入口吸收宇宙能量，下面的出口是扬弃糟粕。模型右边列的是企业和个人的自然走向，它们是熵增的，会让企业失去发展动力。
模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的。我们通过内外部的力量积累势能，拓宽企业的作战空间或生存空间。当然最重要的还是活力引擎的核心——以客户为中心。以是否为客户来创造价值来判断是有序无序、熵增还是熵减的标准和方向。
通用电气有一个“活力曲线”，通过竞争淘汰来激发人的极限能力，实质上也是熵减，只不过“活力曲线”是一个较微观、单一的系统，而华为的活力引擎是一个涵盖企业发展宏观与微观、循环往复的系统。我们从这两个层面来看一下华为是如何熵减的。
宏观层面：
企业宏观层面，我们把华为视为一个生命体，要从企业整体运作的战略高度解决熵增。即利用企业的厚积薄发和开放合作，解决企业发展过程中出现的组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等问题。
1、厚积薄发
把企业物质财富最大化转化为企业发展势能，强化了内生动力。偏重于企业内生动力的循环往复。把物质财富储备消耗掉，就可以避免企业因过度积累财富而失去危机感、惰怠，进而失去发展动力。
华为把物质财富密集投入到科技研发领域，建立势能。最突出的方式是研发面向战略聚焦领域，多路径、多梯队“范弗里特弹药量”地密集投资，过去10年华为在科技研发领域累计投入亿元人民币。
另一个重要方面是不断引进国际管理经验，推动管理变革，积累组织能力方面的势能。
比如：从年开始，华为20余年来持续引进外部管理经验，包括IBM（国际商业机器公司）、埃森哲、HayGroup（合益集团）、波士顿咨询等，这些经验为华为提供了IPD（集成产品开发）、IFS（集成财经服务）等多方面的持续变革，使得华为的管理创新、组织结构创新、流程变革不断进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。
2、开放合作
在开放合作方面，华为从战略到文化，其实都是在遵从一种开放的架构。
比如：一杯咖啡吸收宇宙的能量（知识吸收方面的开放）；炸开人才金字塔塔尖（人力资源政策的开放）；要把华为的主航道修得宽到不可想象，什么样的船都能在上面开（华为战略层面的开放）。心声社区就是开放的罗马广场（内部企业文化的开放，坦率面对批评和自我批评）；要用美国砖、欧洲砖来造我们的万里长城（在技术、研发、流程方面的开放纳新，不一味追求自主创新）。
微观层面：
个人微观层面，华为由无数个体的人组成，重在从人力资源管理角度，探索如何激发个体生命的活力，从而解决人的惰怠和熵增问题。
1、人力资源的水泵
华为希望从人力资源管理角度，探索如何激发生命的活力，激发员工的活力，解决人的惰怠和熵增，从而产生华为发展的力量，用价值分配撬动价值创造。
如何实现用价值分配撬动价值创造？包括但不限于以下两个主要方面：
第一，%员工持股是基础，让物质——能量——物质的转化损失最小。
第二，让劳动者获得更多价值分配，打破平衡，把最佳时间、最佳角色、最佳贡献匹配起来，激发奋斗活力。
我们组织的责任就是逆自发演变规律而行动，以利益的分配为驱动力，反对惰怠的生成。组织的无作为，就会形成“熵死”。
2、人力资源的开放性
炸开人才金字塔塔尖，实现全球能力中心的人才布局。华为的人才机制原来是金字塔结构。金字塔是封闭的系统，限制了组织模型和薪酬天花板。
华为炸开人才金字塔塔尖，就是形成开放的人才系统和组织架构，这样才能容纳下世界级的人才，打开各类人才的上升通道。
整个华为公司就是遵循这样的熵减机制，希望通过建立耗散结构，通过战略牵引吐故，把旧的技能、旧的思想等冗余的组织吐掉；进而实现纳新：把新的开放、打破平衡和负熵因子引入进来，并以此从旧的无效走向新的有效。
最后的话：
我们来总结一下，书中指出熵减就是激活组织和组织的人，熵增会伴随企业发展，像一些疾病一样无法根治。华为如何熵减呢？就是逆向做功，激发正能量，坚持核心价值观不能变。逆向做功可以分为两类：
激活组织方面：
1、简化流程
华为在“日落法”中暂行规定，“每增加一个流程节点，就要减少旧的两个流程节点；或者增加一个评审点，就要减少旧的两个评审点”；
2、多路径、多梯次和饱和攻击
多路径是指朝着一个方向走多条路，而不是僵化只走一条路。多梯次可以防止组织性惰怠，做到团队梯次跟进。饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。也就是人才在哪儿，聚合人才平台就在哪儿。
3、自我批判
自我批判是一种纠偏机制，绝不能丢掉，我们要经常看到问题、面对挑战，然后主动变革自救。而且，变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。
4、战略预备队
战略预备队的循环流动是熵减。队员在训战中完成知识结构转变、技能提升，扩大视野、增加见识，组成一支拥有全新能力、钢铁般意志的新军。
激活组织的人方面：
1、激发人的精气神，激发正能量、责任感，去克服人性另一面（懒惰）；
2、吐故纳新，金字塔塔尖就那么小一点，所以，如果把塔尖削平，平台就大了，站的人也就更多。
公司内外部的人都可以，领袖多几个，专家、管理者多站上来一批，这就是件好事。另一个优势就是边界消失了，与外部能量交换也可以实现。
3、用合理的价值评价、价值分配来撬动更大的价值创造；
4、公开职级，公开个人职级是最近心声社区的热帖。既然是公开的，等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众。对每个人来说这是压力，也是动力。